Proyecto (Parte II)

Presentación Proyecto - Parte II

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Conclusiones y Reflexión Final

La planificación es sumamente importante y podemos utilizarla a nivel empresarial o industrial e incluso podemos aplicarla en nuestra vida cotidiana.

Todo debe iniciar con una estrategia bien establecida, siguiendo por el uso correcto del manejo de inventarios, de los recursos gracias a la planificación agregada, para realizar un plan maestro de producción, una planificación de requerimiento de material y por último una programación a corto plazo, mediante la cual se cumplirán los cuatro objetivos de la producción.

Se debe tener en cuenta en todo momento que la planificación es un proceso dinámico que se adapta a las distintas circunstancias dentro de las cuales se aplique. No se pueden encontrar dos procesos de planificación exactamente iguales; sin embargo, si se pueden ver ciertas maneras generales de estudiar los factores que conforman la planificación agregada de un proceso productivo. Son muchas las variables tanto internas como externas que puede tener un proceso, aún así existen ciertos aspectos claves que nos permiten hacer una planificación correcta y efectiva, de manera de cumplir con los objetivos planteados.

No es menos importante el control de la producción. Medir y comparar es parte fundamental de la ingeniería, ya que este es el último paso de un ciclo de comprobación que nos permite estudiar el desempeño o los resultados de cualquier cosa que hagamos. Este ejercicio nos permitirá corregir los errores y por sobre todas las cosas, aprender de ellos para mejorar los procesos e incluso sacar conclusiones para extrapolarlos a otras actividades.

Gracias a la utilización del portafolio se lograron reforzar muchos de los temas vistos en clase, ya que es una manera de mantenerse al día con la materia, estar en constante investigación, lo cual nos demostró que la planificación es un tema actual, que está en auge y que es de suma importancia para cualquier Ingeniero de Producción, no importa en la rama que se vaya a desenvolver. Se debe hacer énfasis en que un Ingeniero de Producción puede trabajar prácticamente en cualquier área que requiera de una planificación, por lo que no es arriesgado afirmar que todas las herramientas vistas en clase son perfectamente aplicables a cualquier actividad que realicemos. En la medida en que veamos a la planificación como una herramienta para la vida, lograremos sacarle mayor provecho a todo lo que hagamos de ahora en adelante.

Resumen esquemático de la materia:

Enlaces recomendados:

• Amazon.com, un modelo de referencia del comercio electrónico en la red 
• Planificación estratégica en Dell
• Logistics World: The worldwide directory of transportation and logistics
• Logística electrónica
• Entrada anterior de nuestro blog sobre recomendaciones

Explosión de materiales y planificación a corto plazo: consideraciones importantes

 
Ya nos encontramos culminando el curso de Planificación y Control de la Producción y los últimos temas son los que componen el día a día de la producción de una empresa, dado que es mediante la planificación a corto plazo que se realizan los cambios dinámicos en la explosión de materiales y por consiguiente en la producción. Estos cambios dinámicos pueden deberse a muchísimos factores, pero la mayor parte proviene de ajustes en la proyección de demanda, como por ejemplo ocurre en el caso de Corpañal, situación que analizamos en clase. Esta planificación dinámica debe hacerse con sumo cuidado, teniendo en cuenta la mayor cantidad de variables posible y llegando al más profundo nivel de detalle ya que ésta es la única manera de garantizar la manufactura de cada uno de las unidades producidas: no importa cuan barato, común y abundante en el inventario sea una materia prima, debe estar consolidada y cuantificada en la explosión de materiales ya que es una parte más del producto final. Desde las grapas del empaque hasta la cinta envoltoria de los paquetes, forman parte de un producto que se le entrega al cliente y que debe cumplir con todas las especificaciones.
Es necesario destacar que el objetivo último de la planificación a corto plazo es optimizar el MRP: maximizar la utilización de maquinarias y materiales, minimizar inventarios, minimizar tiempos de producción... Se debe lograr la mayor exactitud posible para satisfacer la demanda. Justamente para alcanzar este estado ideal de producción se debe tener una explosión de materiales perfetamente coherente y que contemple no sólo lo que ya se encuentra en inventario, si no también el tiempo de realización de cada actividad. De esta manera se puede evaluar si se cumplen o no con las metas de producción o las estrategias de ventas.
En líneas generales, estas dos herramientas constituyen la base del trabajo de un Ingeniero de Producción ya que es donde se reflejan todos los cambios de inventarios, demanda y producción y es justamente donde se realizan los cambios relevantes en la producción.

Planificación

Como hemos visto a lo largo del curso, la planificación y/o programación se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, y por supuesto buscar optimizar el uso de recursos.
A continuación queremos presentar una imagen que encontramos en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm donde se presenta el sistema de planificación y gestión de operaciones de una forma bastante sencilla, resumida y general. En la página explican que la orientación del tiempo va de largo plazo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior.

Planificación a corto plazo

Anteriormente hemos hablado sobre Planificación Agregada, Plan Maestro de Producción, Control de Inventarios e incluso hemos estudiado y analizado algunos casos y ejemplos.
Es el turno de la Planificación a corto plazo, a continuación se encuentra el resumen de este tema:

Recomendaciones

Recomendamos las siguientes lecturas y artículos:


Manufacturing planning: key to improving industrial productivity. Kevin F. Cross. 
Este libro se puede encontrar en la Bilbioteca de la Universidad, libro que se puede considerar una "Biblia" de la Planificación Industrial e incluso incluye contenidos sobre productividad, la planificación de la productividad y la utilización de un sistema de planificación de manufactura.


También recomendamos leer el artículo: "La buena planificación: Garantiza los resultados!"
que se encuentra en el link: http://serunlider7.wordpress.com/2011/01/28/la-buena-planificacion-¡garantiza-los-resultados/ 
Donde se encuentran todos los pasos a seguir para que una persona pueda aprender a planificar, lo que demuestra que no sólo debemos ver la planificación desde el nivel macro (industrial), sino también notar que podemos aplicarla a nuestra vida cotidiana, diaria. Este artículo demuestra lo importante de una buena planificación para quien quiere cumplir sus objetivos.


Por último, recomendamos acceder al blog: http://infoplanificacion.blogspot.com/ donde se encuentra toda una serie de artículos relacionados a la planificación, sobre todo la planificación estratégica, conceptos, finalidad, metodología, aplicaciones, etc.

B.O.M. para morral JanSport basico

Plan Maestro - MPS

    La principal función del MPS es determinar cuantos materiales se necesitan para producir en función del diseño y los recursos disponibles, teniendo en cuenta cuánto tiempo toma la producción y cada cuánto tiempo se lleva a cabo. Hay que destacar la diferencia entre el control que se lleva en inventario y las cantidades que refleja el MPS: El primero se enfoca en la totalidad de lo que se tiene en almacén sin importar que se vaya a a producir, en cambio el MPS está en función única y exclusivamente de la producción estimada, teniendo en cuenta cuanto hay en almacen pero ésta no es la principal limitante.

De las láminas de la profesora Carmen Rojas, se decidió tomar ésta, la cual engloba de forma bastante resumida todo lo que es el MPS, sus características y sus diferentes enfoques:

Igualmente, para mayor información sobre Plan Maestro de Producción, recomendamos acceder al Blog del equipo 1: http://planificaciongrupo1.blogspot.com/ 

B.O.M.

     

  El B.O.M. (bill of materials), que en español se traduciría como el “detalle de los Materiales” , es una recopilación de todos los componentes de un producto y su precio (costo) correspondiente. Más que un recuento de los componentes del producto es una herramienta para determinar el costo real del producto y sus fluctuaciones.

BENEFICIOS:

a) Permite determinar el costo real del Producto
Se detalla cada componente del producto con las cantidades que se utilizan. Se incluyen los precios actualizados de cada componente para reflejar la realidad del mercado.

b) Asegura que se incluyen todos los componente
El listar los componentes del producto e irlos definiendo la misma secuencia que se utilizan al fabricar el producto nos asegura que hemos incluido cada una de las partes que necesitamos.

c) Estandariza la fabricación del productoUna vez definido el BOM se puede utilizar como parte del Proceso Estándar de fabricación para asegurar así la calidad y consistencia del producto cada vez que se fabrica.

d) Permite crear una estrategia sólida de precios
Al utilizar el detalle de cada componente podemos determinar márgenes más precisos de ganancia para aplicar al precio de venta. Podemos evaluar los márgenes y rangos con los cuales podemos variar nuestro precio de venta al mercado.

e) Facilita reaccionar a los cambios en los costos de la materia prima
Si tenemos variación en uno de los componentes podemos determinar fácilmente en qué medida afecta nuestro precio de venta. Podemos corregir en el momento (instantáneo) el precio de venta, si determinamos ( a través del BOM) que hay un impacto tangible en nuestra operación.

f) Simplifica los procesos de desarrollo del presupuestoSi el BOM ha sido desarrollado conscientemente puede servir de base para desarrollar el presupuesto, pues son permite determinar con precisión las necesidades futuras de cada componente del producto e incluirlo en el presupuesto.

EJEMPLO

Bibliografia

http://reduceelcosto.blogspot.com/2009/09/el-bom-bill-of-materials.html

http://www.google.co.ve/imgres?imgurl=http://tbssb.com/images/Total-

Michael Porter y la estrategia competitiva

Después de haber visto y trabajado con el análisis de los sectores industriales de Michael Porter, nos pareció bastante agradable investigar sobre este personaje.
Michael Porter  ha escrito 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, es el más importante. Ya que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Allí reconoce a las tres estrategias genéricas, alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas, vistas en clase: Diferenciación, liderazgo en costos y velocidad de respuesta.

El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: ¿What is Strategy? (¿Qué es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial. El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica.

Ha publicado además libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, ¿Can Japan Compete? , fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.

El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH, entre otras.

Sin duda alguna, es una persona que ha cambiado el mundo de la planificación, la competencia y los negocios, y aún tiene mucho por ofrecer. 

Referencias: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm

http://www.amazon.com/Competitive-Strategy-Techniques-Industries-Competitors/dp/0684841487 

http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html

ASI y FODA: Un análisis integral

Tanto el Análisis del Sector Industrial como el estudio FODA son herramientas indispensables cuando se requiere analizar el entorno y el desempeño de una empresa para mejorar su situación o evaluar su factibilidad.

A nuestro entender, el FODA se enfoca más en el estudio de los factores internos de la empresa con el fin de identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y establecer estrategias FO, DA, FD y OA para mejorar el desempeño de la empresa. Si bien dentro de las amenazas están concebidos factores externos de la empresa o idea de negocio, es en la herramienta ASI donde a nuestro parecer se hace mayor énfasis en éste aspecto. En este estudio se define una fuerza principal denominada "Rivalidad entre los competidores" y está compuesta por otras cuatro fuerzas: Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada al mercado, acceso a los canales de distribución, proceso de adaptación al sector...), poder de negociación de los proveedores (concentración de proveedores, presencia de sustitutivos, facilidades para el cambio de proveedor...), poder de negociación de los clientes (concentración de clientes con respecto a otras compañías, volumen comprador, facilidades del cliente para el cambio de compañía, canales de distribución...) y amenaza de los productos sustitutos (disponibilidad de sustitutos cercanos, precios relativos de otros productos, propensión a sustituir el producto...). Hay algunos autores que incluso agregan una sexta fuerza: el gobierno, englobando así a todo el entorno político y regulatorio de un determinado país el cual es determinante en el éxito o fracaso de un proyecto, sobretodo en naciones en las que el papel del estado es tan protagónico como el nuestro.

Como ejemplo de la aplicación de estas herramientas, se seleccionó al Grupo Tecfrica Refrigeración C.A. y se llevó a cabo su análisis. Si bien todos los aspectos estudiados y las estrategias definidas se encuentran con detalle en entradas anteriores de este blog, si se puede concluir que la principal fortaleza de Tecfrica para su sustentabilidad y con respecto a los competidores, es su prestigio en la instalación de ductos y sistemas de refrigeración. Este sector es muy cerrado y se trata de obras de gran magnitud, por lo que se requiere la mayor cantidad de garantías en cuanto a desempeño, y el Grupo Tecfrica lo demuestra con sus años de experiencia. Como principales debilidades, tenemos la limitada capacidad de la empresa la cual sólo permite manejar una obra a la vez, al igual que en el apartado de venta de equipos de refrigeración existe alta competencia, por lo que no es la principal fuente de ingresos de la compañía a excepción de aquellos equipos de los cuales Tecfrica es el distribuidor exclusivo. Como estrategias generales se establecen la expansión hacia nuevos mercados, plantear una estrategia de mercadeo enfocada en la imagen de Tecfrica como una empresa consolidada e innovadora y, por sobre todo, ampliar la capacidad de trabajo de la empresa para llevar a cabo varias obras a la vez.

Ambas herramientas se complementan entre sí. El uso de las dos en conjunto garantiza una visión global de la empresa, teniendo en cuenta cada uno de sus detalles. Si bien puede plantear un análisis un poco indeterminado al basarse enteramente en elementos cualitativos, es una oportunidad excelente de identificar puntos a favor y en contra de un proyecto y reforzar esos aspectos con el fin de garantizar el éxito de un proyecto.

ANALISIS SECTORES INDUSTRIALES:

A continuación se presenta nuestro diagrama sobre Análisis de Sectores Industriales:

De los discutido en clase se puede concluir que es una herramienta sumamente útil. Su relación con el análisis FODA es que se enfoca más en los elementos externos de la empresa y puede llegar a involucrar una sexta fuerza, que es el factor político, que juega un papel determinante en países como Venezuela.

FODA Y APLICACIÓN:

Esta es la aplicación de la matriz FODA a la empresa de nuestro proyecto, Tecfrica Refrigeración C. A.: 

Decidimos realizar unas modificaciones sobre la aplicación de la matriz FODA al proyecto de TECFRICA REFRIGERACIÓN C.A.
Agregamos en "Fortalezas", conocimiento exacto del inventario de sus proveedores, lo cual le permite a la empresa realizar su estrategia y planificación de ventas. Allí mismo añadimos el uso del "Just-in-time", actualmente tanto Tecfrica como sus proveedores procuran no manejar inventario por todo el costo que éstos representan, por lo que piden lo que necesitan para el proyecto a realizar y el proveedor ensambla los equipos y los envía.
En el área de "Oportunidades", notamos que existe una notable oportunidad de ahorro en inventario que ya la empresa está comenzando a aplicar con el "Just-in-time", sin embargo, con la aplicación de las otras estrategias propuestas, se podrán percibir importantes ahorros y mejoras los mismos.
En las "Amenazas" además de las antes descritas, después de lo discutido en clase y de algunas preguntas y comentarios realizados a nuestro proyecto sobre el ahorro de energía de los equipos y cómo se ha visto afectadsa la venta por la crisis eléctrica, decidimos agregar la crisis eléctrica actual como un factor de amenaza, ya que además en las últimas semanas la situación ha empeorado considerablemente en el país, por lo que decidimos incluirlo entre las amenazas del análisis FODA.

Proyecto (Parte I)

Seleccionamos una empresa poco conocida, en la cual tenemos fácil acceso a su información, tiene ingenieros contratados en su plantilla y que puede llegar a considerar muchas de las recomendaciones, consideraciones y soluciones que podemos aportar a todo su proceso productivo.

Vamos a orientar este proyecto a implementar políticas de manejo de inventarios y almacenes, ya que actualmente, no hay ninguna política de manejo de almacenes en la compañía, igualmente, con los conocimientos adquiridos de Planificación agregada buscaremos una solución a inconvenientes que presenta en capacidad para afrontar proyectos.

Resumen del proyecto:

 

Planificación Agregada (Parte 2)

Con la información de la empresa del pasado y lo que se conoce del mercado se determina como se asignarán recursos para combatir la demanda esperada para un período determinado de tiempo, se combinan recursos para incurrir en menos costos: Plan maestro.


- Opciones de capacidad:

• Contrataciones y despidos: Lo aplican las constructoras. Coincidencia entre tasa de producción y demanda.
• Subcontratación/Trabajador temporal: Contratar personas es un proceso complicado y engorroso, es más fácil subcontratas en altos picos de demanda. Los trabajadores temporales por su parte son de responsabilidad de la empresa. Subcontratar puede ser costoso. Se toma como medida temporal, presenta dificultad para garantizar calidad y tiempo de entrega.
• Variación tasas de producción con horas extras o desocupación: Plantilla donde se evitan descontentos con despidos. Tiempo extra es poco productivo, tiempo inactivo es difícil de absorber, estas personas siguen en nómina mientras están inactivos.

- Opciones de demanda:

• Influencia en la demanda: Promociones, publicidad, traslado de demanda a precios bajos, balance de demanda con capacidad.
• Retención de pedidos en periodos de alta demanda: Solo funciona si no hay competencia, clientes esperan con riesgo de perder pedido.
• Mix demanda complementaria: Desarrollo mix de productos complementarios (por ejemplo vendo la pasta de dientes con oferta en el cepillo, ya que las personas compran el cepillo cada 3 meses).

- Opciones mixtas:

• Seguimiento o caza de demanda: Igualar producción a demanda variando MO o tasa de producción.
• Nivelación planificación: Mantiene nivel de producción estable, usando inventarios o disminuyendo producción.

RECOMENDACIÓN: Si tienen la oportunidad, busquen el libro "The execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage" de Kaplan y Norton. Libro que guía a las personas que tienen una estrategia pero no saben cómo utilizarla, dando las herramientas necesarias (muchas de las cuales se ven durante el curso e involucran planificación agregada) mediante un programa de seis pasos para lograr ejecutar la estrategia.

Caso Starwood Hotels

La planificación de ventas y operaciones (PVO) es algo importante para cualquier empresa, pero aún más en el caso de una cadena de hoteles. El prever la nómina necesaria en cierta estación de demanda es, por ejemplo, algo fundamental para lograr la plena satisfacción del cliente en un hotel de alta calidad.

En el caso de Starwood Hotels, la PVO se lleva a cabo desde la alta gerencia hasta los niveles inferiores de la organización. Primero, se diseña un plan general teniendo en cuenta ciertos parámetros estacionales generales. Este plan es enviado a cada una de las regiones donde se encuentran los hoteles y es a este nivel donde se empiezan a hacer ajustes según la parte del mundo donde se encuentren; sin embargo, son los gerentes generales de cada uno de los 750 establecimientos los que llevan a cabo los ajustes y adaptaciones necesarios para que la planificación sea lo más exacta posible. Esta planifiación incluye desde la nómina necesaria para cada estación de demanda hasta el número probable de habitaciones ocupadas y comidas en los restaurantes.

Los datos en los que se basa la alta gerencia para hacer la planificación general son suministrados por cada uno de los hoteles. De esta manera, se realiza una PVO basada principalmente en datos históricos, lo cual garantiza su exactitud. Estos datos van desde la ocupación de habitaciones y cubiertos, hasta todo lo referente a contabilidad y finanzas de cada establecimiento.

Starwood Hotels es un ejemplo de una PVO compleja llevada a cabo de manera exitosa. La clave de su acierto está en la flexibilidad que tiene el plan general diseñado a principios de temporada, el cual es capaz de adaptarse a cada uno de sus hoteles. La flexibilidad es uno de los factores más importantes para ser competitivos en un mercado que requiere cada vez más de mejor atención al cliente, calidad en su servicio y rapidez de respuesta, sea cual sea la naturaleza de la empresa.

Planificación Agregada

La planificación busca adaptarse a un plan, tomando decisiones correctas para optimizar el uso de recursos.
También conocida como Demanda Agregada o Planificación de Ventas y Operaciones (PVO - SOP).
Actualmente en Venezuela muchas empresas contratan ingenieros de producción en esta área.
Las estrategias de la planificación agregada son:
- Opciones de capacidad
- Opciones de demanda
- Opciones mixtas
Lo métodos usados son:
- Tablas y gráficos
- Matemáticos

Básicamente la empresa realiza pronósticos en torno a los cuales realiza estimaciones para determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las
previsiones de demanda en forma eficiente.

Niveles de planificación: Es una pirámide que se desglosa de esta manera:
- Largo plazo: Más de 1 año. Alta Gerencia.

• El ejemplo clásico son los países, éstos se organizan a largo plazo
• Investigación y desarrollo
• Nuevos productos
• Inversiones
• Ubicación

- Mediano Plazo: 3 - 18 meses. Gerencia de Producción

• Planificación de ventas
• Planificación de presupuesto de producción
• Definición niveles mano de obra, inventarios, subcontratación
• Planes de operación

- Corto plazo: Hasta 3 meses. Gerencias de operaciones, supervisores, capataces

• Se realiza en función de cumplir mediano plazo
• Ordenes de compra y producción
• Programación del trabajo
• Horas extras
• Apoyo a tiempo parcial
• Asignación de trabajo

Siempre debe existir la manera de colocar las actividades dentro de la planificación. Caso: Si la empresa realiza donaciones a un hospital, buscar que siempre sean en el mismo mes, para colocarlo dentro del plan y tomar previsiones necesarias.

Referencias: http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf

Planificación Boda Real

Para planificar la Boda Real dividiremos las acciones a realizar en 3 grandes bloques:
- Previa:

• Lista de invitados: Al tratarse de un evento tan importante y de tal magnitud, la lista de invitados debe ser exclusiva e incluir a personalidades del mundo del entretenimiento, la política, realeza, además de los familiares y amigos de los novios.
• Invitaciones: Deben asegurarse que lleguen con cierta anticipación a los invitados y que tengan cierto código de control y seguridad.
• Fecha: Se debe seleccionar una fecha conveniente.
• Iglesia: Seleccionar una Iglesia suficientemente grande para la cantidad de invitados y significativa, tanto para la familia, como para los novios y los ingleses en general.
• Medios: Hacer una lista de los medios más importantes que podrán tener cobertura del evento.
• Banquete: Seleccionar la comida que se servirá durante la fiesta.
• Horario: Cronología de la ceremonia. Debe cumplirse.

- Desarrollo:

• Seguridad: En el acceso, dentro de la Iglesia y los alrededores, en la fiesta, el banquete, recorrido, donde se congregue la gente, en la ciudad en general, ya que se recibirá gran cantidad de turistas para la fecha. La seguridad debe ser un punto muy importante. Sobre todo por la gran cantidad de personalidades que asistirá al evento.
• Público: Gran cantidad de personas se congregarán en los alrededores del evento, se deben ubicar en lugares apropiados para evitar incomodidades.
• Vestimenta: Debe haber un código de etiqueta.
• Decoración: Arreglos florales, iluminación, etc.
• Musicalización: Durante la ceremonia qué piezas se tocarán y durante el banquete que artistas o grupos musicales invitados.
• Traslado: A la Iglesia y de la Iglesia al lugar dónde será el banquete.
• Audiovisual: Sonido y video para la gente que estará fuera de la Iglesia atenta a lo que sucede.
• Llegada de invitados: Por donde van a entrar, a qué hora deben llegar y dónde se van a sentar.
• Protocolo: Personal encargado de que el evento se desarrolle en orden.

Final:

• Retirada de invitados: Recoger y ordenar todo en la Iglesia, por donde saldrán los invitados.
• Retirar decoración: Retirar las flores, apagar las luces.
• Entrevista con los medios: Ofrecer entrevistas con los medios sobre el desarrollo del evento, las impresiones, la luna de miel, las vestimentas.
• Retirar y limpiar el banquete: Recoger todo el banquete.

Gestión de Inventarios

INVENTARIOS Y SU IMPORTANCIA
  Los inventarios se deben ver desde el punto de vista de la planificación de la compañía y no de la cantidad necesaria para llevar al cliente final.
- Inventario: Activo. Control de lo que se tiene. Activo más costoso de las empresas, representan hasta 50% del capital total invertido. Tipos:

• Materia prima: Tiene menos valor que el inventario del producto terminado.
• Producto en proceso
• Producto terminado: Está en almacén o en la tienda en anaqueles.
• Activo fijo: Maquinaria y equipos.
• MRO (Maintenance Repair Operations): El que se ocupa de la planificación y materia prima.

Proceso flexible que busca tener inventarios de bajo costo, busca tenerlos en materia prima.

"Dinero parado"ciclo no dura lo que debería durar, sino que dura más.

Función de los inventarios:

- Buscar aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda, considerando que los pronósticos no son siempre correctos.

- Financieramente puedo obtener ganancias de descuentos por volumen al comprar grandes cantidades.

- Protegerme de la inflación.

Objetivos del Gerente de Operaciones en relación a los Inventarios:

- Mantener bajos costos.

- Mantener niveles óptimos.

- Tener inventario infinito, esto para asegurar que siempre halla el producto que el cliente busca.

- Rápida velocidad de rotación.

En el tiempo de ciclo solo un 5% es de transformación de producto, debo buscar optimizar el 95% del tiempo restante (desde llegada hasta el tiempo de puesta a punto).

Razones para tener inventario:

- Costo de pedir: Comparar cotizaciones.

- Costo por faltante: Pérdida, clientes insatisfechos.

- Costo por adquisición: Volumen.

- Costo de calidad.

Razones para no tener inventario:

- Costos de:

• Mantener
• Sensibilidad hacia los clientes
• De coordinar la producción
• De ROI disminuido
• Reducción en capacidad
• Por calidad
• De problemas de producción

Debo tener siempre presente 2 elementos importantes: Tamaño de lote y punto de pedido. 

Clasificación A, B, C:

Para esta clasificación debo preguntarme: Qué hay? Cuánto hay? Dónde hay?

Respecto a la última pregunta, puede ser que hay en el almacén pero esa mercancía se encuentra comprometida mañana.

En general, para responder las 3 preguntas debo saber como se clasifican los ítems del inventario y como se compara el registro con el físico, aunque nunca hay exactitud 100%.


Referencias: http://www.investigacion-operaciones.com/Modelo%20Inventarios.htm
http://centros.edu.aytolacoruna.es/maristas/62-68.pdf

Caso Regal Marine: Estrategia y Operaciones

Regal Marine es una empresa dedicada a la fabricación de embarcaciones y uno de los 10 mayores fabricantes de yates y lanchas de EEUU. Su principal estrategia de posicionamiento en el mercado se basa en la diferenciación.
Ellos dan por sentado que sus productos tienen que ser de la más alta calidad dado que tienen un estricto control sobre la calidad de sus componentes y sistemas de aseguramiento de calidad, de esta manera, lo que es un objetivo para otras empresas del sector (ofrecer lanchas de calidad) para ellos es ya un mínimo establecido sobre el cuál diseñan sus productos. El punto clave que desarrollan para cumplir su misión es la de buscar competir con otras formas de entretenimiento tradicionales, tales como ir al cine, un día de camping, ir al golf, un paseo en familia etc. Ésto se puede lograr teniendo productos no tan costosos para el público, como por ejemplo su lancha Rush que vale USD 11000, un precio accesible en comparación a otros bienes y servicios; o integrando actividades de entretenimiento tradicional a sus productos.
Esta estrategia vuelve a Regal Marine en una empresa altamente competitiva con respecto a los otros 300 fabricantes de lanchas, yates y canoas de EEUU, sentando un precedente de cómo se puede lograr el éxito en el mercado basándose en la innovación y el cuidado de todos aquellos detalles que agreguen valor al producto desde el punto de vista del cliente.

Bienes y servicios. Estrategia de Operaciones

Glosario de términos:

• Bien:  Producto tangible ,consistencia en la definición del producto, producción normalmente separada del consumo, puede ser inventariado, baja interacción con el consumidor.
• Servicio: producto intangible, inconsistencia en la definición del producto, producido y consumido simultáneamente, no tiene inventarios, alta interacción con el consumidor.
• Objetivo de una empresa: ser sustentable (hay empresas sin fines de lucro, por lo tanto no puede definirse el objetivo como "ganar dinero").
• Misión: hacia donde va la empresa.
• Estrategia: como lograrlo.
• ROI: Retorno óptimo de la inversión.

A. Estrategias: una se destaca, pero las tres son importantes.

          1. Diferenciación (Algunos ejemplos son Amazon y Apple)
          2. Capacidad de Respuesta
              a. Mercado cambiante
              b. Buen nivel de servicio
          3. Liderazgo en costo
              a. Menos precio a los clientes
              b. Mayor rentabilidad

B. Características que afectan a las desiciones estratégicas

          1. Alta calidad del producto respecto a la competencia
          2. Alta utilización de la capacidad
          3. Alta eficiencia operativa (relación entre productividad esperada y real)
          4. Baja intensidad en inversión
          5. Bajo costo directo por unidad en relación con la competencia

C.  Principales funciones de la empresa

          1. Comercialización: Crear demanda. (Rentabilidad)
          2. Finanzas. Supervivencia. (Cumplir objetivo financiero).
          3. Operaciones: Transformación. (Crecimiento, convierte insumos en productos).
            
D. Modelos de administración de operaciones

          1.Sistema
          2. Función
          3. Toma de desiciones
              a. Estrategia (largo plazo-dirección)
              b. Operación (cumplimiento del plan)
              c. Control (acciones rutinarias, cumplimiento)

     Todas las empresas tienen una misión y una visión, en base a ellas establecen sus estrategias. Las grandes empresas que son exitosas aplican las tres estrategias (diferenciación, liderazgo en costos y capacidad de respuesta), sin embargo se enfocan en una de ellas, sin descuidar las otras dos.